Архив недели
Понедельник
Халлоу ворлд👋🏼
Я — Сергей Саркисян, продакт из Сбера, запускаю новые и развивают текущие продукты для 30М зарплатников. Есть ряд волнующих тем/вопросов про бизнес, продукт, чувство себя и тд. Какого-то идеального ответа на них у меня нет, но обсудить можем вместе. Вливайтесь!🍾
@produnderhood 30миллионов зарплатников... это получается 30млн бюджетников или тех кто получает у вас зарплату. Есть идея. Если в день брать по 10р с одного клиента, это будет 300млн рублей в день. А если по 100, то 3 миллиарда. Шикарно.
Почему я решил внести этот коллективный Твиттер? Потому что это ещё один канал для генерации гипотез 🎁 И да, это все зарплатники, включая бюджетников. Добавил вашу гипотезу в беклог на 1 квартал! 🤑 Аминь 🙏 twitter.com/make_moneynigg…
@produnderhood Привет! Что и как вы развиваете для малых бизнесов и соответствующих SaaS'ов для прямой и простой выплаты зарплаты работникам? Какие трудности возникают? :) Спасибо!
Я добавил в закреплённый твит, что я ориентирован на Б2С продукты и сервисы для зарплатных клиентов Сбера. Тем не менее можно уточнить вопрос: а в чем сложность малому бизнесу и малому saas бизнесу прямо и просто выплачивать зп сотрудникам? Просто дайте контекста) twitter.com/danielkrn/stat…
@produnderhood Записываемся 😉 в бэклоги сбера 🆓 девачьки 💃
Деееевввооочччкии, у меня осталось два окошка на 10 января в беклог Сбера 💅💅🏻💅🏾 twitter.com/self_advisor/s…
Вторник
Ну, штош, погнали! 🎠 За это время я подготовил контент. Обсуждаем очень интимную для продактов тему 👉👌
Как на собеседовании выявить сильного руководителя продактов 💪 (product lead, head of product, CPO, CEO и тд) и не показаться мудаком? 🤡
Это мои наблюдения 👁️👃👁️
Ребята, я понимаю, что на собесе вопросы задают кандидату, но можно взять инициативу в свои руки и начать диалог с вопросов про компанию, должность и команду 🙊
Если такой опции нет, то рассказать можно о своих результатах, а не подходах, которые вы используете в своей работе, ведь именно подходы своего потенциального работодателя и руководителя продактов вы хотите узнать, т.к. именно они ведут к результатам (хоть и не всегда)☝️
В какие вопросы стоит углубиться на собесе, пока список такой:
1/ Общие вводные и бесплатные советы🤓
2/ Рук продактов не шарит в продакт-менеджменте😭
3/ Рук продактов не понимает как разделять продукт на команды😳
4/ Рук продактов не умеет в стратегию🥲
5/ Список дополняется✍️
Фрейм наших интимных обсуждений будет такой:
1/ Описание проблемы 🧻
2/ К каким последствиям для продакта это может привести 💩
3/ Какие вопросы на собесе помогут вам выявить эту потенциальную проблему/угрозу 💡
4/ Ваши примеры и кейсы по данной проблеме 👍
Завтра я распишу про первые проблемы из вышеперечисленного списка, а пока поделитесь своим мнением:
Если вы продакт, то насколько сильный ваш руководитель (тот, кто управляет продактами)?
🤔
46.0% Хочу смотреть ответы🤔
16.9% Нормальный🤔
16.9% Сильный🤔
20.2% СлабыТред (Сергей Саркисян)
Среда
Начинаем с первой темы: общие вводные и бесплатные советы
Капитанское наблюдение: без стеснения челенджим все что угодно во время собеса и делаем это как считаем нужными. Конечно, без хамства и токсичности, просто искренний интерес
Если после ваших вопросов вам тонко или толсто намекают, что вы мудак, то компания, отдел или руководитель не подходят вам, возможно, стоит про забыть её, хотя бы на время
Если работа нужно очень срочно и тд и тп, то можно не челенджить, просто подстроить и потом страдать на работе «мечты» :)
Вторая тема: мой руководитель не шарит в продакт-менеджменте
Тема достаточно простая и понятная, многие с ней сталкивались. Рынок в России пока формируется, есть лидеры, но есть и отстающие, которые тоже хотят к себе хороших продактов
К каким последствиям это может привести
В этой ситуации вам, к сожалению, нужно будет тратить 20-50% времени на всякие объяснения своему руководителю и его обучение. Если он вменяемый, то всё ок, если у него аллергия на «нам нужно происследовать», то примите мои соболезнования
Остальное время придется тратить на продукт. А плохость этой новости в том, что в это тормозит ваше развитие и ваши результаты. В компаниях, где руководитель продактов шарит в продукте вы как раз 80-100% времени тратите на продукт
Имейте ввиду, что при переходе на новую "вакансию мечты" в компанию-мечты.. вы будете конкурировать именно в тем кандидатом, который тратил 80-100% времени на продукт, а не всякие объяснения
То есть шарящий руководитель продактов - это х2 к вашему развитию и результатам, и это не шутки. За 1 год можно сделать большой рывок в продукте, а можно топтаться на месте
Какие вопросы помогут выявить эту проблему?
Задаем примитивные джуно-мидловские вопросы, если у вас запрос про более сложные штуки, типа: конкуренция, стратегия, преимущества продукта, то ковыряйте туда. О некоторых сложных штуках я напишу твитты
Примеры вопросов: а как вы генерили предыдущие гипотезы (здесь про прошлый опыт) или а как у вас принято генерить гипотезы (здесь про привычные или принятые в отделе способы)? А как вы приорит-ли гипотезы в прошлом году, квартале или а как у вас принято приоритезировать гипотезы?
Ждем понятный ответ хотя бы на такие простые вопросы.
Ответы своего потенциального руководителя продактов метчим со своим опытом, потом собираем ответы со следующих вопросов (в следующих твиттах), в конце принимаем финальное решение ОК ли вам с этим или не ОК?
Примеры днищенских ответов:
1/ Руководитель продактов генерит микро и макро (уровня новых продуктов, сервисов, отделов) гипотезы из головы, основываясь на экспертизе -> сразу в блок. ВЫ НЕ ПОВЕРИТЕ, НО ДАЖЕ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ-ЛИДЕРАХ ТАК БЫВАЕТ!!! К СОЖАЛЕНИЮ
Руководитель продактов понимает, что циферки и расчеты полезны, но не стремится их системно собирать для принятия решений. Потому что если идея ака гипотеза ака галлюцинация проходит фильтр «здравого смысла» (очень легко пройти этот субъективный фильтр), то и циферки не нужны
Ваши примеры и реакции 👋
Какие днищенские ответы вы слышали на собесах на такие вопросы? Какие днищенские подходы вы встречали у себя на работе?
Тред (Сергей Саркисян)
Четверг
@produnderhood Причём часто заказчику пофиг на ценность, важнее чтобы сделали то что он придумал и нарисовать красивый отчёт.
Ага, слышал смешные истории о том, что проект не запущен, но уже есть преза с результатами, которую уверенно показывают топ-менеджменту :) Чтобы избежать таких руководителей, нужно подробно спрашивать про генерацию гипотез и приоритизацию twitter.com/Uran_90/status…
@produnderhood Я бы поспорил - кажется что мало компаний где можно просто «делать». Не обязательно руководитель плох, часто культура такая что нужно отбиваться от кучи бредовых от стейков, продвигать на верх бэклога нормальные задачи, доказывать их ценность
По моим наблюдениям многим (большинству?) компаниям достаточно, если менеджер вооружился 1-2 циферкой и задача защищена/обоснована. Но это не системный подход, потому что есть еще 10 циферок в продукте, на которые не посмотрели, а зря, они бы помогли защитить более лучшую задачу twitter.com/Uran_90/status…
@produnderhood Отсюда выводы: 1 - многие на самом деле идут на собес с такой же проблемой, 2 - побеждает в борьбе за вакансию тот кто красивее рассказывает, а не тот кто лучше «делает»
Мое мнение. Если продакт идет на собес с проблемой "мне говорили и я делал" или "невозможно было переубедить даже с фактурой на руках" и тд, то единственный шанс - это классно презентовать себя. А если тебе повезло в рук-ом, то твои результаты перекроют любую крутую презентацию🙂 twitter.com/Uran_90/status…
Третья тема: мой руководитель не понимает как разделять продукт на самостоятельные команды
Тема уже посложнее)) Есть риск, что многие не поймут какая разница разделять продукт по горизонтали, вертикали или как-то по-другому
Допустим у нас есть продукт с 2 сегментами юзеров: преподы школ и частные репетиторы.
По горизонтали: ты создаешь по одной команде на каждый сегмент
По вертикали (без привязки к сегментам): ты создаешь одну команду на привлечение и активацию, а другую на core-продукт и удержание
И давайте представим, что ваш руководитель продактов не понимает как разделять продукт на самостоятельные команды. Вы пришли в компанию в полноценную продуктовую команду #3, у которой нет своего профиля и специфики и остальные команды отдела тоже такие
К чему это может привести?
1/ Во-первых: добро пожаловать в задницу! К вам будут прилетать все задачи без разбора! Вы ресурс, на вас выделили деньги, вас можно просто поюзать. Вы не можете сказать - это не мой профиль! Фичи будут перетекать из одной команды в другую!
2/ Вы будете делать задачи под соусом помощи другим командам, по сути на ваше развитие и результаты это слабо или вообще не влияет. За то эти задачи помогают департаменту/отделу, но для такой помощи есть другие инструменты - например, просто нормально делить продукт на команды😉
3/ Отдельный вид задницы: ВЫ БУДЕТЕ ДЕЛАТЬ ДВУМЯ БОЛЬШИМИ КОМАНДАМИ ОДНУ ФИЧУ! Угадайте что это значит? Увеличение lead time (скорость вывода фичи в релиз) в 2-3 раза + гарантированный геморрой из-за всяких сквозных зависимостей и срыв сроков + испорченные выходные и праздники
Какие вопросы помогут выявить эту проблему?
1/ Какая структура в компании? Какие есть департаменты/стримы? Почему именно такие департаменты/стримы? (Вопрос не сильно актуальный, потому что часто это исторически складывается)
2/ Какие команды есть в вашем департаменте/стриме? А вот количество команд и их профиль/специфика часто рассматриваются ежегодно. Их можно постоянно менять, обновлять, дополнять, поэтому ответ на этот вопрос должен иметь обоснования
2.1/ Почему именно эти команды?
Например: в мобильном приложении есть команда виральности, но нет команды авторизации
2.2/ Хотя по вашим наблюдениям, кажется, что должно быть наоборот, ведь у аналогичных приложений на рынке нет виральных механик или они слабые/неэффективные, значит на рынке это не прижилось. Хотя может именно эта команда по виральности лучшая на рынке? Это и требуется выяснить
2.3/ Ответы на этот вопрос у вашего потенциального руководителя могут быть разными.
Например: авторизацией в нашей компании занимается другой отдел/департамент - звучит норм.
2.4/ А вот если прямо или косвенно вам удалось понять следующее: руководителю продактов не удалось защитить бюджет на команду авторизации, не удалось убедить и объяснить зачем она нужна, поэтому задачи по авторизации параллельно делают 3 остальные команды из его же отдела >>>
2.5/ Не удалось обосновать отдельную важную команду и поэтому эту зону ответственности закрывают сразу 3 другие команды? Это очень сложно и очень плохо. Если авторизация важна (где-то - нет) в продукте, то есть риск, что в отделе проблемы с защитой и обоснованием команд >>>
2.6/ Значит в компании/департаменте/отделе бардак с командами (а значит и с ролью, целями и другим)! И вам, как продакту, после 6-12 мес. придется снова защищать свою команду или искать новую работу на рынке или внутри компании (тоже новый рук-ль, новые правила, есть риски)
3/ Интересуемся какие задачи делали другие команды из этого же отдела?
Что было сделано за последние 12 мес?
В ответ нам перечисляют несколько или все задачи .. или просто уже на этом вопросе вас посылают нахрен 😂
На основании ответа пытаемся понять какой профиль у этих команд
3.1/ Потом спрашиваем прямо: а какой профиль у других команд отдела? Если понимаем, что список релизнутых задач и профиль команд не метчится - интересуемся почему так? Наверное, есть обоснование? :) Или все неорганизованно и хаотично? 😭
Так. Проблему описал, про последствия поделился, какие вопросы задавать и какие ответы более-менее норм - тоже разобрались.
Теперь давайте ваши примеры, кто сталкивался с подобными сложностями? Нет профиля у команд, нет прозрачного разделения зон ответственности между командами?
Тред (Сергей Саркисян)
@produnderhood я не продакт и кастомер мыслит всё еще проектами а не продуктами. Думаю, как бы это поменять
Трансформация проектного мышления в продуктовый проходят сложно и это нормально. Вариантов пока вижу три:
1/ Должны поменять люди в менеджменте компании (стейкхолдеры, ЛПР, всякие product lead/head of product/CPO) - это занимает от нескольких лет, точно от 2-3 лет >>> twitter.com/medvozaec/stat…
2/ Люди в менеджменте должны обучиться и профессионально эволюционировать - это занимает несколько лет, точно от 1-2 лет, на практике, наверное, около 5))
3/ Найти другое место работы - 1-6 мес, хороших мест мало, поэтому искать параллельно работу полгода кажется нормальным
Суббота
Вчера и сегодня выходные для этого Твиттера, а завтра поделюсь мыслями про то, как разобраться на собеседование есть ли у вашего потенциального рукаводителя стратегия продукта.
Воскресенье
Четвертая тема: руководитель продактов не умеет в стратегию
В нее мало кто круто умеет, а кто умеет делает так, как умеет. Этому вообще где-то системно учат? 😉 Мастеров обычного менеджмента и одновременно стратегии я встречал мало, но уверен, что их больше.
Ведь как-то же растут крутые продукты в крупных ИТ (и не только) компаниях в России? Или они и без стратегии растут? По моим наблюдениям, таких растущих продуктов внутри компании мало, наверное, не более 10%.. может потому что у них стратегия есть? Или просто повезло?🙂
Кстати, тегните тех, кто крут в ИТ стратегии, может повезет, он еще крут в ИТ менеджменте 😉
Возвращаемся к теме треда: к чему может привести отсутствие стратегии продукта у вашего непосредственного руководителя?
1/ Смена профиля у команды: были командой онбординга, стали командой профиля пользователя. Создавать с нуля большой стресс для команды и продакта, без кадровых потерь не обойтись. Потом по 3-6 мес закрывать вакансии - тоже ваша проблема, ведь это не повод не сделать задачи
2/ Сокращение штата на следующий год: дали департаменту на 1 год много денег (чудо, тест или что-то типа этого), а на следующий год уже нет продуманной стратегии или она не убедительная, по результатом которой видно, что людей много не нужно
1.1/ Поэтому топ-менеджмент компании переводит деньги из вашего департамента в другой, а в месте с ними перетекают текущие кадры и открытые вакансии (и вы, возможно, тоже)
2/ Хантинг любой команды, возможно, вашу, из вашего же отдела/департамента в другой, потому что у них она более целостно смотрится. Вполне обоснованная мотивация, ведь у другого департамента есть стратегия и она убедительная, а у вашего департамента нет. Поэтому ресурсы идут туда
2.1/ А еще могут схантить не всю вашу команду, а 20-80% от нее. Даже сложно сразу сообразить какой из вариантов хантинга команды болезненней: полный или частичный. Особый вид извращения, но такое есть.
3/ Раскрою секрет: на самом деле не бывает такого, что нет стратегии, она всегда есть, по умолчанию она такая: делай первую попавшуюся задачу, даже если это красить снег в белый цвет. Понимаете?
3.1/ Так что, если стратегии нет, то будете делать первые попавшиеся задачи в своем отделе/департаменте/компании, они будут скучные, возможно технические и без бизнес результата. Грусть, печать, смерть.. а потом вы захотите это изменить и хер там был, кажется, что это еще сложнее
Какие вопросы помогут выявить эту проблему?
1/ Попросить поделиться стратегией, а потом задать вопросы к нескольким поинтам из стратегии: почему именно так? Почему не по-другому (предлагаете какой-то свой вариант, если есть)?
2/ Какая стратегия была в прошлом году? А какая в этом? Что-то принципиально изменилось? Интересно) А почему стратегия из года в год принципиально меняется? Плохо ее прорабатывают, рынок меняется? Спрашиваем и после чего идем далеко и надолго нахрен или же получаем какой-то ответ
2.1/ Сомнительные ответы:
топ-менеджмент спустился с верхнего этажа до нас и сказал что нам делать в этом году. Это были и хорошо, и плохо, каждый сам решает.
Нет времени на ее проработку, мы делаем экзекьюшн (деливери фичи) - все ясно и все плохо)))
Проблему описал, про последствия поделился, какие вопросы задавать и какие ответы более-менее норм - тоже разобрались.
Вспомните свой предыдущий опыт: с какими проблемами и сложностями вы столкнулись живя без или с не убедительной стратегией своего продукта?
Тред (Сергей Саркисян)
Ребята, спасибо. Сейчас пишу последний твит. Удалось поделиться только 10% контента, к сожалению. Надеюсь, что было полезно вам. Я рассказал о том, что трекать у своего потенциального руководителя продактов на собесе, а как не показаться мудаком после этих вопросов я не знаю 😀