Архив недели
Понедельник
Привет всем! С вами Алексей Копылов — независимый UX/CX консультант. Я тут на неделю, расскажу всякое про проектирование услуг. Это то, что меня увлекает последние лет 5 (а первый интерес возник в 2011) и то, на чем удается зарабатывать (а были сомнения). Поехали!
Для начала, что такое CX, чем это отличается от UX и как соотносится с SD (service design). Постараюсь обойтись без терминологических войн, так как пытаться долго и много разбираться с терминами — это последнее на что стоит тратить свое время (тред).
Но если вы нулевой человек в этом вопросе, то изложу свою точку зрения. С моей колокольни CX > UX, то есть UX включается в CX. UX — это про взаимодействие с отдельным продуктом или услугой, а CX — это более глобальная история. Давайте разберемся чуть более досконально.
У любого человека есть свой жизненный опыт, то есть Life Experience (LX). Когда человек взаимодействует с услугами или продуктами некоей компании, то он выступает в роли клиента. Такой опыт (кусочек LX) называется Customer Experience (CX).
Мне лично для этого больше нравится термин Brand Experience (BX), он пока не прижился, но думаю все впереди. То есть, CX/BX — абсолютно весь опыт, который дает компания своему клиенту начиная от ожиданий и предвкушений и заканчивая полученной (или не полученной) пользой.
Большинство услуг до сих пор осуществляется людьми и качество услуги напрямую зависит от того, как отработают сотрудники компании. Именно по этой причине в область интереса CX специалистов входит не только опыт клиента, но и опыт сотрудников. Это новая тема для продуктовиков!
Очень часто бывает так, что сам программный продукт шикарный, но у него, например, отвратительная поддержка. Или хороший продукт является частью услуги, в которой имеются существенные изъяны. Думаю вы сможете назвать много таких примеров.
Источник проблемы в том, что редко в компании есть человек или некая сила, которая отвечает не за отдельный продукт, а за всю инфраструктуру, которая его окружает или в которую он входит.
Часто эту роль пытаются нести маркетологи, но они традиционно фокусируются на процессе покупки и плохо разбираются в остальных аспектах услуги.
Как видите, CX существенно шире. Область CX — это нечто, что парит над продуктами и связывает их между собой а также интегрирует продукты (и услуги) в жизнь людей.
Раньше я занимался исключительно UX, то есть проектировал и тестировал пользовательские интерфейсы. Область CX выглядела заманчиво, но не совсем доступно, так как это более масштабная область с большим количеством неизведанного.
Но, оказалось, что скорость изменений такова, что старые методы создания и улучшения CX плохо справляются, а новые, в виде современных универсальных дизайн-методов, работают отлично! По этой причине, миграция в эту область хоть и не простая, но вполне возможная для продуктовика.
Хочу спросить про вас. Был ли у вас опыт проектирования услуг?
Вторник
Итак, сегодня расскажу о картировании опыта клиентов (CJM), но постараюсь не пересказывать свою же статью лохматого 2013 года, а расскажу о проблемных моментах, с которыми вы столкнетесь на практике. Кстати, вот моя статья: copylove.medium.com/customer-journ…
Первое — это понятия канала и точки контакта. Их очень часто путают. Для меня канал — это тип точки контакта. Но возникают дурацкие вопросы типа считать одним каналом приложения на Android и iOS или это разные каналы?
Ответ зависит от того, с какой грануляцией вы исследуете опыт клиента. Далее расскажу о грануляции более детально.
Но проблема еще в том, что на самом деле нет никакой точки контакта. Есть момент внутри пути клиента, который может длится долю секунды (в тендере при поиске партнера), а может и год (при выборе автомобиля или недвижимости).
То есть, опыт клиента — фрактальная сущность. Можно рассматривать его издали и мерять время годами, а можно вблизи миллисекундами. Вы выберете подходящий масштаб и правильную грануляцию детализации в зависимости от того, какую вы себе проектную цель поставили.
Полезно выделять моменты, в которых клиент получает некую пользу (эпизоды), и использовать их для начального разбиения опыта клиента. Также стоит разбивать эпизоды на более мелкие моменты (точки контакта), чтобы видеть, что происходит с клиентским опытом более детально.
Следующая проблема — все эти разбиения условны так как опыт непрерывен. Неприятное может произойти в промежуточной зоне, которую мы не описали. Часть информации всегда скрыта «между строками». Необходимо специально проходить по всем стыкам и проверять, не забыли ли мы чего.
Если вы отдаете карту кому-то другому, то сделайте специальную версию карты. Например, если вы хотите, чтобы кто-то вам помог дополнить карту, то уберите лишние эпизоды и моменты и уберите лишние информационный слои. Этим вы сильно облегчите ему задачу.
Теперь разберемся с целеполаганием. Поначалу у меня было много проблем, с тем с чего начать, но еще больше проблем, когда закончить. Чтобы таких вопросов на возникало, надо было просто правильно поставить цели. Далее расскажу о каждой группе целей.
Самое простое и самое сложное: чей опыт мы картируем? К моменту создания карты у вас должна быть некая сегментация клиентов. Встает вопрос — как опыт этих сегментов распределять по картам? Идеально, когда каждая карта отведена отдельному сегменту.
Если опыт сегментов сильно отличается, то я так и делаю. Если же в опыте много пересечений, то делаю одну карту, где все совпадает и другие карты для различий. Часто помещаю все это на одну карту и цветом фона кодирую совпадающие и несовпадающий эпизоды.
Надо понять, какой опыт мы будем картировать — надо определиться с фокусом нашего внимания. Если интересен весь путь клиента, то карта будет начинаться с того, что у клиента появилась потребность, потом он находит нас, пользуется вашим продуктов или услугой и уходит.
Но вы можете захотеть рассмотреть частные случаи: как происходит переход с одного тарифного плана на другой; процесс онбординга; почему клиент уходит. И так далее. Лучше с этого и начать — отработать все на простом примере, а далее масштабироваться до полной картины.
Кто будет пользоваться картой? Важно ответить на этот вопрос, тк карта, в том числе, — инструмент коммуникации, поэтому надо выбирать оптимальный формат. Сегодня раньше я уже писал, что если вы шлете коллегам для частной задачи, то надо карту обрезать до необходимого минимума.
Если вы шлете карту для руководителя, то используйте карту для того, чтобы руководитель принял нужное решение. Для этого выделяйте существенную информацию и по максимуму убирайте «воду».
Наконец выпишете цели самой карты, то есть, для чего вы ее создаете? В начале внедрения CJM цель обычно простая — найти барьеры на пути клиента и их исправить. Но вы можете захотеть с помощью CJM представить коллегам идею новой услуги, или привлечь их внимание к проблеме.
Примеры других целей: скомбинировать лучший клиентской опыт на рынке; зафиксировать скорость выполнения разных этапов осуществления услуги; найти барьеры внутри эпизодов, которые находятся на стороне ваших партнеров.
На сегодня все! Завтра будет продолжение!
Среда
Сегодня расскажу о кейсе из моей практики, где я применял CJM, и о том, какой урок он мне дал.
Это проект для компании, которая предоставляет b2b услуги делового туризма. То есть, это одна из тех компаний, которые покупают авиа и РЖД билеты, оформляют визы, бронируют гостиницы и вообще оформляют командировки для крупных и средних компаний.
Цели проекта стандартные: выявить барьеры их клиентов и провести конкурентный анализ личного кабинета. То есть, получить доступ к личным кабинетам конкурентов и посмотреть что там.
Также была частная цель — по пути собрать все артефакты, что видят клиенты: скриншоты сайтов и приложений, бумажные буклеты, презентации, email'ы, сообщения и так далее. Очень удобно во время исследования собирать подобную информацию.
Эту информацию попросил собрать директор по маркетингу. Ему надо было сделать новую коммуникационную стратегию так как в этом был бардак, например продавцы использовали презентации с устаревшим оформлением.
Для конкурентного анализа я зарегистрировал пару доменов, зарегистрировал на них email'ы, придумал легенду и представлялся закупщиком услуги делового туризма. Если бы я делал это сейчас то сделал бы это на два месяца ранее. И вот почему...
Некоторые компании распознали во мне конкурента, так как домен был слишком свежий (2 недели), поэтому запросили у меня карточку юридического лица, чтобы понять, что я реальный покупатель.
Но после паузы с моей стороны все равно дали доступ к ЛК. Понимаю, что некоторым неприятно прикидываться кем-то другим, в этих случаях стоит делегировать многочисленным агентствам подобную работу.
Кстати, я и сервис своего заказчика проверил, прикинувшись потенциальным клиентом.
Также в начале проекты мы взяли интервью у сотрудников моего заказчика. Так мы узнали как выглядят проблемы клиентов со стороны сотрудников. Это дало нам бесценную информацию о разнице между тем, что видят сотрудники и тем, что на самом деле происходит с клиентами.
Также мы узнали о застарелых проблемах — когда мы находили барьеры, с которыми сталкивались клиенты, то лучше понимали источник проблем, в том числе, когда они находились внутри бизнес процессов моего заказчика.
Нам повезло, что не надо было сегментировать клиентов заказчика. Они были четко определены: закупщики услуги (обычно он каждые два года ищет нового исполнителя на командировки) и так называемые тревел-координаторы, который отвечают в своей компании за все командировки.
Мы взяли интервью у 13 координаторов и 6 закупщиков, рекрутингом которого занимался заказчик. В итоге получились 2 карты, где часть точек контакта совпадает, так закупщику нужен координатор, чтобы сформулировать требования закупки и в других ситуациях.
Эти две карты показали заказчику на воркшопе, чтобы обсудить как барьеры, так и предлагаемые нами решения, накопить вопросы и сделать вторую — чистовую версию карты, которую представили на следующей неделе.
На последнем воркшопе мы прошлись еще раз по всем решениям, чтобы: 1. оценить, сколько надо времени на реализацию решения; 2. приоритизировать по критичности решений и по влиянию на результат; 3. назначить ответственных внутри команды заказчика.
То есть, конечный результат — набор задач на исполнение и список исполнителей. Карту создавали два человека, заняло это все примерно 2 месяца нетто (в реальности больше).
Четверг
Всем привет, с наступающим Новым годом! Несмотря на такое экранирующее событие, все же расскажу еще об одном совсем недавнем кейсе. Если сейчас некогда, перечитаете потом!
Здесь я могу назвать заказчика — это Банк «Санкт-Петербург». Мощный банк в Северо-Западном регионе. Обслуживает множество государственных и частных организаций.
Среди клиентов — люди получающие зарплату, пособия, пенсии и так далее. Нашей задачей было улучшить программу лояльности для b2c клиентов, которая называется «Ярко». Чтобы улучшить, надо было понять, что не так и предложить решения.
Даже звучит не так чтобы просто. Для начала надо было сегментировать клиентов, то есть, понять, на какие группы удобно их разбивать, чтобы потом создать минимальное количество карт с максимальным покрытием все вариантов поведения.
Для этого мы запросили обезличенные данные с тем, как ведут себя клиенты: какими суммами оперируют, какими услугами пользуются, и как именно. Нам нужно было понять, кого нам надо было нанять, чтобы провести глубинные интервью и без сегментов ну никак!
Да, как и прошлом проекте мы провели серию интервью со специалистами банков, в основном, чтобы понять о всех нюансах программы лояльности и понять, что уже с ней было сделано, а что нет. И, конечно, чтобы узнать о всех ограничениях, которые перед нами стояли.
Также, чтобы познакомится с командой, провести так сказать разведку боем, мы провели воркшоп (семинар) вместе с ключевыми сотрудниками банка, где прямо с колес создать несколько ad hoc карт с путями клиента. Вот одна из карт.
На самом деле, чтобы не тормозить, мы начали проводить интервью не дожидаясь окончательных сегментов. Потом мы этих нескольких респондентов просто отнесли к одной из полученных групп.
Всего решили побеседовать с 40 респондентам. Банковские услуги пронизывают почти все аспекты жизни людей, поэтому, поверхностными исследованиями здесь не обойтись.
Рекрутинг был сложным. Мы пробовали несколько вариантов, но самым лучшим оказался использование баннеров внутри личного кабинета и в мобильном приложении. Люди видели баннер, кликали, попадали на анкету с нашими вопросами, по ответам на которые мы отбирали респондентов.
Студентов вообще пришлось искать в пабликах и группах соцсетей, иначе они просто не выходили на связь.
В итоге у нас получилось довольно много сегментов и, соответственно, респондентов. Мы гадали, как их опыт разложить по картам и пришли к такому решению: на карте №1 опыт всех клиентов связанных с использованием карты, на карте №2 опыт тех, кто берет кредиты и открывает депозиты
И на карте №3 опыт использования программы лояльности. Далее подробно о каждой карте.
На картинке без деталей показана карта №1. Мы серым фоном отметили те моменты опыта, которые совпадает у всех сегментов. Это, например, покупка товаров с помощью банковских карт или снятие наличных. Цветом показаны моменты, которые сильно отличаются...
Отличались, например, способы получения карты — студенты или те, кто на зарплатном проекте, получали банковские карты не в банке. Такие клиенты страдали от недостатка информации так как работодатель не заинтересован в том, чтобы рассказывать, как работает программа «Ярко».
Вторая карта с опытом клиентов, которые открывали кредит или депозит, нам нужна была, чтобы понять, как их мотивировать использовать другие услуги банка. Как оказалось, довольно многие из них открывали счет только ради выгодных условий, а не для ежедневного обслуживания.
Наконец на третьей карте отобразили механику программы лояльности, которая фактически одинакова для всех клиентов. Цели этой карты: найти все проблемы программы, а также найти все способы, как программа может мотивировать использовать как можно больше услуг банка.
Решали и обратную задачу — как мотивировать начать использовать программу в как можно большем количестве точек контактов с клиентами.
Выявленные барьеры и предлагаемые решения мы выгрузили в Airtable для того, чтобы можно было легко манипулировать этими данными. Внутри этой базы данных мы связали барьеры и решения так, чтобы можно было легко переходить от одного к другому и ничего не забыть.
Также мы присвоили барьерам и решениям разные признаки типа критичности, частоты (взяли из анализа поведения клиентов), тематики и влияния на опыт клиентов, то есть, мы откатегоризировали, отприоритизировали и отсортировали эти данные.
Все результаты мы постоянно показывали представителям банка. В Airtable можно комментировать любую запись в базе, а также делать различные представления таблиц для тех или иных целей.
Все на сегодня. Еще раз с наступающим Новым годом! Желаю читателям захватывающих проектов в 2021 году!
Воскресенье
Так, салаты доедены, шампанское выпито, сделаем первый рывок в Новом году! Продолжаю рассказ про CX и проектирование услуг. Сегодня поговорим о качестве услуг.
Нынче абсолютно все сервисные компании заявляют, что они клиент-ориентированные. Для меня один из главных критериев, является ли компания таковой, это зависит ли зарплата сотрудников от счастья клиентов? Почти всегда это не так.
Например, многие специалисты службы поддержки, а к ним обращаются, когда все идет не так как надо, сидят на сдельной оплате, их зарплата зависит от скорости ответа на звонок клиента. Чем быстрее закончится звонок, тем лучше так как можно ответить на большее количество звонков.
Со мной было не раз, что я обращался в службу поддержки по нескольким вопросам и не успевал задать второй вопрос, так как сотрудник технично закруглял звонок и вешал трубку. По той же причине сотрудник мотивирован перекинуть мой запрос другому специалисту как горячую картошку.
Если вы обращались в поддержку Apple, то знаете, что там все не так. Сразу понятно, что специалист призван решить вашу проблему, а не формально ответить на вопросы и умыть руки. Уверен, зарплата зависит не от скорости, а от качества. За такой сервис клиенты готовы переплачивать.
Парадигма изменилась — согласно исследованию агентства PWC от 2018 года практически все потребители готовы платить на 16% больше за более качественные услуги.
pwc.com/us/en/press-re…
Характерная особенность слуг: планка качества подвижна, а лояльность клиентов к конкретному бренду не высока. Стоит конкуренту сделать услугу чуть лучше, как планка качества моментально повышается. Необходимо регулярно замерять текущую планку, чтобы не пропустить этот момент.
Один из методов для измерения планки: модель Кано. Опыт клиента разбивается по отдельным атрибутам и регулярно проводится анкетирование среди клиентов, чтобы понять, какие характеристики услуги (или продукта) являются, новыми и перспективными, а какие обязательными.
По ссылке описания методики Кано с примерами на русском: upravlenie-proektami.ru/model-kano-i-a…
Также о Кано по-английски (люблю этот ресурс): interaction-design.org/literature/art…
Тема проектирования услуг и Customer Experience громадна, я слегка вас погрузил в эту тему. Повторюсь, что она стремительно набирает актуальность, и через пару лет будет дикий дефицит специалистов. Так что дерзайте — у вас есть возможности оседлать волну!
Подписывайтесь на мой телеграм-канал по теме CX/SD, сейчас он несколько притих, но я постепенно накапливаю новые материалы: t.me/lxbxpxsx
